决策这一章节怎么讲（第五章决策与决策方法）

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德鲁克6：第六章决策的要素

决策是管理者特有的任务，有效的管理者不会陷入纷繁错乱的日常事务里，做出一系列让人应接不暇的决定，而是从更高的层面来解决问题，所以他们往往只是做出高层次的少数决策。为了使决策有效，他们致力于找出情势中的常数，以一套系统化的流程去了解事实情况、找出需要明确的要素，然后作出合乎情理、且方便执行的决策。这套流程主要有五项要素，这里先略做摘录，然后对每个要素进行梳理：

1.了解问题的性质，比如是经常性的还是偶发性的；

2.确实找出解决问题的边界条件，即解决问题的最低要求是什么；

3.仔细思考正确方案是什么，以及这些方案需要满足什么条件，然后再考虑必要的妥协和让步，以便决策更能被接受；

4.兼顾执行措施，决策本身只有能背执行才能发挥作用；

5.在执行中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

一、区分问题性质

一般来说，问题可以分为四类：真正经常性的问题，只在特殊情况偶然发生、但因其实质原因必然会经常性出现的问题，真正偶发的特殊问题，首次出现的经常性问题。

除了真正的偶发性问题外，其他三类都可以归为经常性问题，其背后都有着同样的规律，专门以发生的时刻、频率做了细化，是让我们更了解它们出现的各类情境。对问题性质的正确区分是决策有效的大前提，把经常视为偶发就会在不断出现的问题中焦头烂额，把偶然视为经常则属于无中生有。在我们将问题区正确地分成这两类之后，就可以对偶发问题特殊处理，对经常的问题则制定出统一的规则或政策，这样，一次决策就可以恰当处理同类的所有情况。

然而，正确区分性质也不是手到擒来的易事，我们经常会犯一些错误，最常见的就是：把经常性问题视为一系列偶发性问题，把真正的新问题视为旧病复发而继续用旧规则处理，对问题的根本原因误判或一知半解。有效的决策者总是在碰到问题时先假定它是经常性的，同时留意偶发问题的出现，所以他们并不需要做出很多的决策，决策不断反而是疏懒和低效的反映。

二、明确问题边界

决策必须要了解解决问题的最低条件是什么，即“问题边界”。它是决策必须达成的基本目标，一项连问题边界都没有实现的决策，即使再金玉其外，也无法掩盖其低效、甚至无效的事实。

对于问题的边界条件，应当越具体越好，说明得越清楚和精细，我们就越能明确解决该问题的最低需要是什么。它可以让我们对情况的变化与决策的适用保持清醒认识，当边界条件改变，原先决策以无法满足时，便应果断抛弃；同时，它还可以让我们在一系列决策中识别出它们的危险程度，如果一项决策只有在一切顺利的时候才能勉强达成边界，出任何一点小状况就不能实现目的的，它无疑是很危险的。

三、让决策“正确”和“能被接受”

在“正确”和“让人接受”这两者中，“正确”无疑是首要且必须的。人总有着采取折中方法的倾向，就是当不明确问题真正的诱因和解决方法是什么的时候，选择一个不清不楚、却可以对问题现象可能有所改观的方法，以减少错误的风险。但其实，折中之法会让我们无法区分正确和错误的差别所在，继续地不明所以下去。

在决策具备正确性之前，考虑它最终是否会让人接受纯属浪费时间。我们一味地害怕被别人反对，就会想方设法地去和他人靠拢，当这一想法超过对正确性的追求、成为主导，我们就不敢提出关键的结论、同样得不到有效的答案。只有在明确决策可以达成问题的边界条件，我们才去考虑是否需要作出一些妥协、让步，让决策能够更容易被接受和推行。

四、化决策为行动

如果说探寻问题的边界是决策过程中最难的一步，那么化决策为行动就是最费时的一步。在我们决策的初始阶段，就要把它的落实纳入考虑范围内，否则，一旦最终决策很难或无法执行，前面所有的一切都是纸上谈兵。

那么，具体要怎么做呢，我们不妨问自己这样几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取怎样的行动和步骤？由谁来做？行动步骤要怎么设置才能让执行者真正执行到位？

尤其第一个问题和最后一个问题，很容易被忽略。

五、建立信息反馈制度

即便前面几个步骤都做得很好，但决策的实际效果如何，只能以最终执行的实际情况来判断和印证，这就要求我们建立信息反馈制度，来获得对决策预期是否达成、以及后续变化需要的反馈。

任何一项决策都不可能永久有效，若不进行经常性、周期性的观察和了解，我们就会错过新发生的变化和趋势，逐渐与有效背道而驰。

第六章《决策的要素》

管理者的任务繁多，决策是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以，决策问题值得特别的讨论。

卓有成效的管理者，做得是有效的决策。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。并且知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。在决策的过程，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

决策的五个要素

做出决策遵循五个要素：

1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限。换言之，应找出问题的“边界条件”。

3、仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

按照问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。

第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。

第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。

第四类问题，首先出现的“经常事件”。

完成这些事件需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。

一位有效的决策者，第一步总是从最高层次的观念方法去寻求解决办法。

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应满足什么条件？一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。

决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行为的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

决策是人做的，人难免会犯错误。在了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

除了决策以外，我们还需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

德鲁克7：第七章有效决策的相关理念

第七章探讨的依然是决策问题，可见决策之于管理者的重要性。在前一章讲述过决策五项要素的基础上，本章对决策过程需要引起关注的一些理念进行了讲解，它们主要有这样六条内容：1.决策真正的起点不是搜集事实，而是个人见解；2.决策有效的关键是评判事件的衡量标准；3.衡量标准本身也是一项有风险的判断，容易产生偏颇；4.激发反面意见可以帮助我们矫正偏颇；5.决策不一定是要做什么；6.决策需要判断更需要勇气。

一、决策的起点是个人见解

我们很容易忽略一个事实：在搜集事实之前，我们已经带着自己的见解，这是过去的经验使然。假如我们对此不加重视，直接去搜集事实，很容易会以见解为导向、搜集出一些与之符合的事件，以为这就是真相本身了。也因为决策所涉及的层面众多，各种见解也许都可以从中找到可以印证它的证明。因此，在对事实进行搜集之前，我们需要确定衡量它的标准是什么。当然，这并不是说个人见解不好，它反而是一个人在某方面经验丰富、有独到看法的证明，然而个人见解来自过去经验，它是否符合当前状况尚未被证实，我们对此要有足够的警惕。

二、衡量标准的设置需客观有效

明确了见解是尚未被证实的假设后，下一个问题就是如何去验证它，在这之前，我们无需为了尚未验证的假设去争吵辩论。有效的管理者既鼓励大家提出见解，更会要求他们对见解进行深入的思考，比如要验证它需要观察些什么、研究些什么、得到什么结果，综合起来就是“相关的衡量标准是什么”。有效的管理者通常会假定传统的衡量方法是不适当的，进而为新决策找出更为适当的方法，这就需要依靠决策前的反馈制度。

三、衡量标准本身也是有风险的判断

找出适当的衡量方法并非数学方法所能解决的问题，与个人见解一样，它本身也是一项带有风险的判断，假如没有尽可能多地考虑到各种情况，就极易产生偏颇。所谓判断，必须有两个以上的方案，然后在多项方案中深入研究对比，选出最适当的那一种。

四、激发反面意见有利于矫正偏颇

好的决策应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中进行选择，所以决策有一条原则就是除非充分考虑了不同的见解，否则绝不做出决策。因此，每一位有效的管理者都有自己的一套方法，去激发反对意见，以便看到决策所涵盖的方方面面。具体来说，激发反对意见主要有这样三项功能：1.保护管理者不会沦为组织的俘虏。组织中的每个人都希望决策对自身有利，如果不能激发组织全体的充分讨论，管理者很可能会被某一个部门或某个人局限起来；2.反面意见本身正是决策需要的“另一项方案”。当决策只有一项而没有其他备选方案的时候，风险往往是最大的，因为不论后续效果如何，都别无选择，反对意见就会同时给出其他选择；3.反面意见可以激发想象力。它可以给管理者一个新的视觉去观察和理解当前状况，从而想出更具有创造性的方案。“那些经过缜密推断和反复思考的、论据不充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素”。

五、决策不一定要做什么

有时候，我们不一定真的需要做出一项决策，因为什么都不做也是决策的一种。如果问题本身并不重要，也不会引发什么严重的后果，改变就不是那么必要；只有当保持原状会让情况恶化，或是新的机会来临、必须立刻反应的时候，决策才是真正需要的。不过，这两种状况并不是那么泾渭分明。在实际情况中，可能绝大多数都介于必须决策和无须决策这两者之间，于是我们就需要去比较决策所带来的收获风险与不决策造成的损失这两者之间差异。比较的总原则是：如果利益远大于成本和风险，就立即行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。

六、决策需要判断更需要勇气

如果认为决策做出便是成功那就大错特错了，绝大多数决策会在开始执行的时候流产，因为有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快，从而让管理者遭受各方面的压力。而一旦在这里退却了，决策就成了纸上谈兵，毫无效用可言。所以，有效的管理者不会等待太久，只要明确决策是正确的，他们便有着敢于执行到底的胆识和决心，管理者不是要做让大家喜欢的事情，而是要做对组织有效的事情，没有理由因为执行困难、过程艰辛便退却。

第三章决策

猩猩角色应该根据自身的情况量力而行，否则不过实际只能导致最后的失败，成为他人的笑柄。

前言：对管理人员而言，决策是其工作的基本要素，它贯穿于计划组织，领导控制的全过程

一、决策的定义。

（一）决策理论的发展演变。

1.古典决策理论，又称为规范决策理论，是基于“”经济人“”假设提出来的，盛行于20世纪50年代。其主要内容有四项。

决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。

决策者要充分了解有关备选方案的情况。

决策者应建立一个合理的，自上而下的，执行命令的组织体系。

决策者进行决策的目的，始终都是使本组织获取最大的经济利益。

这理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的冰雪居所环境的条件稳定与否，是可以改变的。他忽视了非经济因素在决策中的作用。

2.行为决策理论。是由西蒙在管理行为一书中指出，主要内容是。

（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，人是是有限理性的。这是因为在高度不确定和极度复杂的现实决策环境中，人的真实想象力，计算能力是有限的。

（2）决策者在识别和发现问题的过程中，容易受视觉上的偏差影响，而在对未来的情况作出判断时，直觉的运用往往都用于逻辑分析的方法，所谓知觉上的偏差是指由于知识能力有限，决策者即把问题的部分信息当做认知对象。

（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者及时充分了解和掌握了有关决策的信息情报，也只能尽力了解各种备选方案的情况，而不可能做到全面了解，决策的理性是相对的。

（4）在丰县学车中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度，对决策起着极其重要的作用。

（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

3.当代决策理论。决策贯穿于整个管理过程，决策的过程就是管理的过程，组织是由作为决策者的个人及其下属同事组成的一个系统，决策的过程，从研究组织的内外环境开始，并且在此基础上确定组织的目标，设计达到该目标的各种可行方案，比较和评估方案，从中选择方案，最后实施选定的方案，并进行跟踪控制，以确保计划目标的实现。

（二）决策的含义。是指组织或者个人为了实现某种目标，而对未来一定时期内有关活动的方向，内容及方式的选择和调整过程，决策，就是为了实现这一个确定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法，从可能实现目标的方案中，选出最优或最满意方案的过程。

对于决策的定义，可以用从以下几个方面去了解。

第一，决策的主体是管理者。决策是管理工作的一部分，分为个体决策和群体决策。

第二，决策的本质是一个过程，这个过程有一系列连续的步骤组成。

第三，决策的目的是解决问题，或者利用机会，这就是说决策不仅仅是为了解决问题，而且也是为了利用机会。

二、决策的基本要求。

（一）事实依据。就是指决策的对象客观存在的情况，包括决策者对这种情况的了解和认识程度，主要强调其客观存在性，要求实事求是。

（二）价值依据，就是指决策者的价值观，能力，道德和某些心理因素，这些因素都有强烈的主观性，但他是决策中确实会起到一定的影响作用。比如同一个问题，有着不同的个人价值观，知识结构，心理素质，文化背景，以及各种不同人生经历和人生经验的人，采取的是不同的办法，决策方案也不会相同。

（三）环境、条件依据。就是决策者对象事实因素和决策者价值因素以外的各种其他因素。

三、决策者的标准。须遵循满意原则，系统原则，可信性原则，集团决策原则，创新原则。

第二节决策的类型与程序。

一、决策的类型。

长期决策与短期决策。

战略决策，战术决策和业务决策。

锅体决策和集体决策。

初始决策和追踪决策。

程序化决策和非程序化决策。

确定型决策，风险型决策和不确定型决策。

二、决策程序。

诊断问题（识别机会）

明确目标。

拟定方案。

筛选方案。

执行方案。管理者应该注意到，方案在执行过程中，不可避免的受到各种因素不同程度的影响和制约，面对这种状况，管理者要善于与他人沟通和谈判，通过双方或者多方之间的理性沟通，甚至是付出一定的经济代价与补偿来化解遇到的阻力。需要注意三方面的内容。第一，将决策的目标分解到各个部门和个人，实行目标责任制。第二，管理者要善于授权，做到权责对等相关的主体，必须拥有必要的权力。第三，合理的报酬制度，根据目标的完成进度，对相关主体实施奖惩，以充分调动组织成员的工作积极性。通过做好以上工作，能够实现责、权、利三者之间的有效结合，确保方案原则，管理者所制定的路线得以实施。

评估效果。

第三节决策的方法。

一、定性决策的方法。头脑风暴法，民意小组计数法，德尔菲法，提喻法。

二、定量决策方法。

确定型决策方法：判断选择法，盈亏平衡法。

风险型决策方法。

不确定型决策方法：小中取大法，大中取大法 后悔值法 ，折中决策法，机会均等法。

以上五种方法是不确定性决策优选方案的依据，实践证明，同一问题，由于方案评选标准不同，会得出不同的结果。因此在实际工作中，究竟采取哪种方法进行决策，要依据出色的判断力而定，它带有一定程度的主观随意性。

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