对人不对事（对人不对事和对事不对人的区别）

相信有很多朋友不理解对人不对事，今天小编就跟大家来详细讲解下对人不对事的相关信息，希望对大家能够有所帮助，下面一起来具体看看吧。

"对人不对事"的处事原则

我是《终身成长》践行班的花花。

前两天参加了昕昕举办的下班自习室，这期共读书籍《思辨与立场》。书友们讨论的特别热烈的一个话题，关于在组织中“层级主义”与“培养创造力”存在的冲突。

其中一位书友他们公司的文化是“如果你和你领导的意见不一致时，请先120%的执行”，然后入职2年内的员工在公司是没有话语权的。因为公司认为一个2年内的新人对公司还没有足够的了解，没有资格对公司指手画脚；而你的领导之所以是你的领导，一定是他的见识、眼界、经验等比你更胜一筹，所以如果你们意见不一致，请先120%的执行。

则另一位书友提出，当下级不认同领导的做法时，即使去执行了，事情的结果通常也是差强人意的。这种现象在我过往从事过的公司也是屡见不止，领导希望省事点，员工简单、听话、照做就行，时间久了下级就慢慢不思考了，领导让我怎么做我就怎么做，事情没结果那责任也在领导。

这种层级主义情况是非常危险的，最近俄乌事件难免让人联想起曾经的超级大国苏联，一位在法院工作的书友和我们普及，苏联之所以会迅速解体，除了政策失误，更根本的原因是它的高度集权的政治体制。大概就是上面领导怎么说，下面的人员就怎么做，不容半丝质疑，时间久了大家不思考了，等有问题出现的时候组织已经没有应对的能力了。

这样的案例中国历史上还有一个特别典型，就是三国时期的诸葛亮。诸葛亮太聪明，每次出兵打仗就给将军一锦囊，等遇到困难时将军打开锦囊说“丞相此计妙哉”，然后大家就都不思考了，结果诸葛亮死了，蜀国也就完蛋了。

一味的层级主义，会扼杀的是团队的创造力。只希望下级听话照做肯定是不行的，但一味的放纵更不行，工作根本无办执行。特别是新来的员工，本来就容易因为不熟悉而犯错误，如果再加上不按上级的指导去先执行，最基础的工作都很难执行，也会很挑战上级的心性。

怎么解决呢？

我们会有这样的畏难情绪，跟受西方文化影响久了，老是习惯两极分化有关系。在中国文化的世界里，世界不是非黑即白，黑色与白色之间存在着“中庸思想”的彩色地带。

樊登老师讲过一本书《清单革命》，我现在的工作通常都会把它清单化，因为这些工作未来一定是会有其他人也需要做，那未来的人员就可以一边按我的清单执行，确保不会出大错误，然后他也可以根据自己深入工作的过程对清单做优化，这个过程既能确保工作的执行，也不会扼杀新伙伴的创造力。

这个方法供大家参考，核心是中庸的思想，在层级与创造之间找一个合适的空间。

在我有限的工作经验中，对于特别有想法的下级对上级真的是一个挑战。虽然都学过成长型思维与固定型思维，我们也得面对我们只是个平凡的人，面对下级的挑战，我们都会不舒服，自己的权威被挑战或不被人尊重。那怎么办呢？本能反应会以职位去压，结果越压越遭，事情没做好，上下级有隔阂，时间久了，也会扼杀下级的积极性和团队氛围。

稻盛和夫先生说“提高心性，拓展经营”。

我之前在厦门筹备《终身成长》的课程时，有一次志愿者定向中，一位志愿者对西装革履太难看明确表示她不愿意穿，我一下子感觉自己被挑战了，非常严肃的说了一堆志愿者该有的精神，她也很不开心。在会议进行的过程中，我一直惦记这事，仿佛也在她身上看到我自己的影子，如果我是她，这个时候我最希望自己被看见、被爱、被包容。在会议结束之后，在众人面前我对她说“因为你是摄影师，可以不用西装革履的，你可以穿自己喜欢的衣服”。当时她愣了一下，之后很长一段时间里她成了最愿意支持我的人。

我真的非常感谢这个经历，非常非常感谢这个女孩，她让我体验到当碰到冲突时，我还愿意看到别人，还愿意换位思考、还愿意尝试接纳他人时，我赢得的了我自己，也赢得了被信任。

我始终相信“没有什么是爱解决不了的”。当下级向上级发出挑战，其实背后的渴望是被认可，是价值感，而被挑战的上级是否也愿意尝试一下战胜自己，去看到下级的那份渴望呢？

人心是最不可靠的，同时人心也是最可靠的。真正的赢得人心，这个人便是最可靠的。

曾经有一次，我担心事情被搞砸了，不敢承接工作挑战。当时我的领导对我说“搞砸了又怎样呢，你终究是要成长的。”就这一句话，足以让我记住一辈子。

我们常说“对事不对人”，当我们这么说时，通常是已经不在乎人，可若人心不顺，事怎么能成呢，若人心顺了，事不成都会想办法让办成，这过程就是培养创造力呀。

所以呀，我们要学会“对人不对事”，事情是用来磨练让人得到成长的，我们要透过事情关心人。以人为本，视人为人，在人上磨练自己的心性！

对人不对事与对事不对人什么区别？二者的区别含义结果正确吗？？二者应怎么理解解释？

“对人不对事”和“对事不对人”是当事情进展出现差错时两个截然不同的面对方式。

任何事情，无论是工作或生活上的，其推进过程不可能一帆风顺，必定或多或少的在某些环节中出现差错，出现问题时就必须解决，解决的前提要先弄清原因，弄清原因有两个面对方式，那么是选择“对人不对事”还是“对事不对人”呢？

如果“对人不对事”，出现问题就劈头盖脸责问人，此时追问原因，调查事情的情况，那么每个人本着保全自己的利益为立场出发点，在描述自己所知情况之时，必定粉饰自己，委过于人。在各方面扭曲客观事实的信息之下，是不可能找到问题的原因，那么对于解决问题于事无补。

如果“对事不对人”，除非别有用心，事情的参与者是不希望出现差错的。将事情的差错回归到事情的本身，冷静面对问题，就事情而追溯原因，方能收集到最详实客观的信息，调查所有参与者的主观能动性和集体智慧，如此才能以最适合的方式快速的解决问题，推进事情向前发展，使各方面受益。

解决问题的关键在于掌握准确客观的信息。

“对人不对事”无法获取有效信息，导致从差错走向失败，从一个失败走向另一个失败；

“对事不对人”能够客观直面问题，在错误中就蕴育了积极因素，引导从暂时的挫折走向成功。

“对人不对事”只不过是意气用事，情绪发泄一时爽，要想真正解决问题，就必须尽可能克服主观臆断，以“对事不对人”的态度对面问题。

“对人不对事”和“对事不对人”

多年来的耳濡目染，“对事不对人”是潜意识里的政治正确。近来读到财新总编王烁的文章“对人不对事：只为你赴汤蹈火”，意识到“对人不对事”也是一个行为的可选项，而且与“对事不对人”并非黑白不容的完全相对。

百度百科的定义为：在做事情时没有偏袒、针对、歧视、侮辱，换了其他人也会采取同样的措施、说同样的话。也就是 不管人的好坏，只看事的对错。 不过百度百科后面接着说：非常有趣的是工作中许多事情却并不象上面的分类这么清楚。同样的一个人对同样的一件事件进行处理，不同的人可能会得出不同的判断。

王烁老师对此的洞察如下：

对事不对人之所以盛行，原因就在于它这个模板容易操作。不计过往，不想将来，只观测眼下的可观察的分合。

“对人不对事” 即是讲在解决问题的时候把人作为关注的焦点，先把人的问题解决了才能从根本上真正的解决问题。

王烁老师对此的洞察是：

对人不对事，难在看人。对人不对事没有模板，难以操作，看人品，看运气。另外注意，这里的“人”是一个具体的自然人，而不能将其外推到集体，否则就是“非我族类”的标签甚至悲剧。

对事不对人可不是什么公正无偏，而是机会主义；对人不对事也不是什么裙带主义，而属于那种对人还葆有一丝天真，因此时常被侮辱与损害的弱势群体——因为还存希望，所以易受损害。

在生活中，那些经常标榜自己“对事不对人”，也许反而在为“对人不对事”找借口，比如为一个人修改规章制度。

不管“对事不对人”还是“对人不对事”，都只是简单的说法而已，没有绝对的标准。同一个行为，在不同的群体里可能被解读得截然不同。

不过，有一个简单的策略可供参考

对事不对人 对人不对事 是什么意思？

对事不对人：一件事由众人去做。谁做的正确，做得好就认可谁，表扬谁。谁做的不正确，做得不好。就必须承担后果。担负相应的责任。那怕是自己的至亲好友也决不会姑息迁就。（这是公正严明的表率。应大力提倡。）

对人不对事：一件事由众人去做。无论众人做的如何正确。如何好。都无关紧要。至亲好友（那怕做坏了，做砸了）必须受到嘉奖，表扬。（这是行私舞弊，渎职的表现应坚决取缔。）

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